<b>גלובסקול - </b>לומדים מרחוק
אסטרטגיה בזמן משבר / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב

אסטרטגיה עסקית בזמן משבר – ואיך ניתן לצלוח אותו?

אסטרטגיה בזמן משבר / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב
מאת: אבי לוי, שותף BDO Corporate Strategy

כיצד נראית הסביבה החיצונית בעת משבר? איך פועלות חברות בזמן שכזה? ● ולמי מהן סיכוי סביר עד טוב לעבור אותו בשלום? ● מחשבות ותובנות בעקבות התנהלות חברת 3M במשבר 2008
19.04.2020 |

האם יש מאפיינים לאסטרטגיה בזמן משבר?

נתחיל בדוגמא של 3M ופעולותיה בזמן המשבר של 2008:

מנכ"ל 3M, שהתראיין בתחילת 2010, אמר: "הצלחנו למנף את המשבר בשביל להיות חברה טובה יותר, ויצאנו מחוזקים". מבחינה עסקית, חברת 3M מוכיחה זאת במספרים. רווח תפעולי יציב של 20%-21% בשנים 2008-2011 (שנות המשבר לא פגעו ברווח התפעולי); ירידה של 9% במכירות 2009 (לעומת מכירות 2008 - ל-25.2 מיליארד דולר), אך עליה של 6% ב-2010 ועליה של 17% ב-2011. בתקופה הזו החברה ביצעה 33 רכישות מלאות, 6 רכישות חלקיות ורק מכירה אחת. בסוף 2009, שנת המשבר, היו בקופת החברה כמדיניות מכוונת 3.2 מיליארד דולר מזומן.

"כשזיהינו את הניצנים הראשונים של המשבר", אומר פול רוסו, סגן נשיא החברה, "התחלנו לנקוט צעדים דפנסיביים ואופנסיביים, כלומר התחלנו לשמור על יתרות המזומנים שלנו, ניהלנו מעקב צמוד על יתרות המלאי והשתדלנו לא להגדילן שלא לצורך. החלטנו על סדר עדיפויות מבחינת השקעות: נשקיע פחות במדינות שלהערכתנו צפויות להיפגע יותר מהמשבר".


"הפיזור שלנו משחק גם הוא לטובתנו. אנחנו מוכרים מוצרים ביותר מ-200 מדינות, ו-70% מהמכירות הם מחוץ לגבולות ארצות הברית. העמידות של מדינות דרום־מזרח אסיה במשבר העולמי נטרלה את הירידה במכירות בארה"ב, שסובלת יותר מהן מהמשבר".

"הראינו עמידות יפה מאוד במשבר העולמי. נכון לסוף ספטמבר 2009, יש לנו 3.2 מיליארד דולר מזומנים בקופה. חלק מסכום זה אנחנו בהחלט מתכוונים לנצל לצורך הרחבת היקף ההשקעות שלנו במחקר ופיתוח, השקעות פנימיות בחברה ורכישות חדשות".

"אחת ההחלטות המרכזיות שקיבלנו במהלך המשבר הנוכחי היא לא לצמצם את הוצאות המחקר והפיתוח. בתקופת משבר יש חשיבות עליונה להגיע כמה שיותר קרוב לצרכים של הלקוח הסופי, ולמקסם אותם באמצעות יכולות טכנולוגיות. אנחנו תמיד זוכרים שכאשר הצרכן מרוויח, גם אנחנו מרוויחים".

כדי לפתח מחשבה בנושא זה ננסה לענות על כמה שאלות מפתח:

מה מאפייני הסביבה החיצונית בזמן משבר?

מה המאפיינים הפנימיים של חברות בזמן משבר ?


מה המשמעות של מאפיינים אלו מבחינת החברות?

ולסיכום - מה הפעולות האסטרטגיות האפשריות?

*כמובן נסייג כי המאמר הוא מכליל וכי יש ללמוד לפרטים כל חברה וסיטואציה ספציפית על מנת "לתפור" את החליפה המדויקת המתאימה לה.

מהם מאפייני הסביבה החיצונית בזמן משבר?

קשיי מימון - מקורות מימון זמינים הרבה פחות מבתקופה רגילה ובוודאי יחסית לצמיחה. הבורסה נמצאת בירידות שערים וקשה לגייס כספים בהנפקות; גיוס אג"ח נתקל בחשדנות ובדיקות מחמירות של המשקיעים; הבנקים הרבה יותר זהירים במתן אשראי והלוואות וכדומה.

מאפייני השוק - סטגנציה, התכווצות בגודל השוק, ירידת מחירים ותחרות גוברת, משחק סכום 0 (שחקן אחד על חשבון השני כי אין צמיחה), החלשים יותר לא מצליחים להתחרות וגם מתקשים לממן ולכן יותר חברות נכנסות לפשיטות רגל.

מהם המאפיינים הפנימיים של חברות בזמן משבר?

סימפטומים בחברה - דומים לשוק. עצירת צמיחה במכירות ו/או ירידה במכירות; ירידת מחירים; שחיקת רווחיות; הגדלת נטישת לקוחות וכדומה.

משמעויות - סיכון קיומי אפשרי.

מצב שרידות - החברה חושבת בעיקר על איך לשרוד את המחר. בדרך כלל היא מפסיקה, או לא מתחילה, פעולות ותכנון לזמן ארוך; נמצאת במצב של כיבוי שריפות ותגובה; מבצעת שינוי תכניות לטווח קצר.

אילו חברות נמצאות במצב טוב יותר בתקופת משבר וסביר להניח שאם יפעלו נכון יצאו מחוזקים יותר ממנו? (אחרי ש"החלשים" ייעלמו, אם בעקבות פשיטת רגל ואם בעקבות רכישה, על משקל "מה שלא הורג אותך מחשל אותך"...)

א. חברות שיש להם רזרבות מזומן גדולות וקווי אשראי גדולים יכולות לנצל הזדמנויות עסקיות רבות וטובות של רכישות אסטרטגיות במחירים נוחים. בניגוד למגמה הכללית של עצירת השקעות ו"עצירות" כללית זה הזמן הטוב למשקיע שמבין את הפרופיל האסטרטגי המתאים לו למנף את המשבר על ידי זיהוי נבון של הזדמנות טובה בשבילו במחיר נוח.

ב. חברות שיש להם חוזקה אופרטיבית ניהולית. חברות שהתהליכים הפנימיים שלהן, הניהול והמוצרים הם הטובים בתחומם. במצב משבר, ה-Value for Money מאוד מתחדד אצל הצרכן והוא ממקד את רכישותיו במוצרים שבהם התמורה עבור הכסף גבוהה יחסית (זאת החוזקה המרכזית של M3).

ג. בדרך כלל (אם כי לא תמיד) לחברות ממוקדות קל יותר לצלוח משברים מאשר חברות מבוזרות.

החברות שימצאו בקשיים הגדולים ביותר הן החברות שהמשבר בסביבה החיצונית מציף אצלן בעיות אופרטיביות של תהליכים, ניהול ומוצרים אשר היו שם גם לפני המשבר אך "צפו מעלה" בעקבות תהליכי השוק. אנו קוראים למצב הזה חברות ללא נקודת משען (שתי הרגליים באוויר).

נבהיר: אם לחברה כלשהי יש בעיות במוצריה, אך השוק בצמיחה ובשגשוג, יש לה זמן מסוים לתקן ולחזור למסלול. לעומת זאת, אם יש גם בעיות פנימיות בחברה וגם בעיות בסביבה העסקית, אזי אין נקודת משען - והסיכוי לנפילה הוא גדול.

מהן הפעולות האסטרטגיות האפשריות?

ראשית, עוצמת התגובה היא קוגניטיבית ותלויה בהחלטה של ההנהלה. ההנהלה היא זו שמחליטה שהמצב משברי והיא זו שקובעת את עוצמת המשבר. לפי הבנת ההנהלה את עוצמת המשבר - עוצמת התגובה הנדרשת. אנו נתקלים באירועים בהם שתי הנהלות של חברות באותו תחום ובפוזיציה דומה מקבלות את אותם האינדיקטורים הכלכליים, אך מתייחסות שונה לגמרי למצב. הנהלה אחת מכריזה על משבר והשנייה ממשיכה כרגיל (הכוונה כאן להכרזה על משבר אשר מלווה בפעולות דרסטיות, לא רק על דיבורים).

נחלק את הפעולות לשני צירים עיקריים: שרידות וניצול הזדמנויות להכנת תשתית צמיחה. נדגיש שביצוע פעולות מצמצמות בלבד (חיתוך עלויות) ללא הכנת תשתית לעתיד עלול להכניס את החברה למצב שנקרא ספירלת המוות, כאשר כל רה-ארגון מחייב חיתוך עלויות נוסף עד שהחברה "נעלמת".

מיקוד מחדש:

תחילת הפעילות בשרידות והמשכה בניצול הזדמנויות לצמיחה ממוקדת. דוגמאות לפעולות שינוי דגש:

- מעבר מדגש על הכנסות ללקוח/מוצר, לדגש על רווחיות ללקוח/מוצר (כלומר למכור פחות אבל ביותר רווח, אולי לפחות לקוחות ואולי פחות מוצרים).

- הגדלת האינטימיות והבנת צרכי הלקוח ומתן ערך לפלחי לקוחות נבחרים.

- יציאה מתחומים שאין בהם עניין לטווח ארוך.

התייעלות:

חשוב בציר הזה לא לעשות את הדברים הנוחים והקלים, אלא להשקיע זמן וכסף בנושאים המהותיים. לא לקצץ באופן שווה אצל כולם (אסטרטגיית מכסחת הדשא), אלא להכין תכנית שתגדיר רציונל איפה לקצץ ואיפה לא לקצץ (ואולי אף להשקיע), וזאת על מנת שלא ניכנס לסינדרום של ספירלת המוות.

שיפור מדדי הפריון:

ביצוע פעולות שמגדילות את יחס ההכנסות מול הנכסים. אפשר לפעול בכיוון של הורדת נכסים מהמאזן (כמו למשל מכירת נכסים בבעלות ומעבר לשכירות) ו/או בכיוון של מיצוי ההכנסות מנכסים קיימים (כיצד אני ממצה ו"סוחט" כמה שיותר מהנכסים הטובים שלי). בנוסף יש להקטין את ההשקעה בהון חוזר (כפי ש 3M שמרה על גודל המלאי בקפדנות).

אבטחת מקורות כספיים:

יש להבטיח מקורות מימון זמינים ואיכותיים לטובת שרידות, וחשוב לא פחות, לטובת צמיחה על ידי רכישה בהזדמנות, כפי שצוין קודם ((3M ניהלה צמוד יתרת מזומן).

מציאת אוקיאנוס כחול:

לעיתים ניתן לבצע תנועה מהירה למקום צומח ובעל אופק שונה מ"הרגיל"; אם זה בגיאוגרפיה אחרת, בתחום שונה, ולעיתים על ידי המצאת חוקי משחק אחרים לחלוטין.

מימוש חלקי:

זיהוי שותף אסטרטגי ומכירת חלק מהמניות שלנו על מנת: להתחזק אסטרטגית ולקבל כספים לשיפור מצבנו, בהשקעות פנימה ו/או ברכישות אסטרטגיות בהזדמנות.

לסיכום, מי שפועל כהלכה בזמן משבר הוא המוביל של התקופה שאחרי המשבר. משבר הוא גם הזדמנות לשנות את המפה האסטרטגית בתחום בו אתה פועל ולצאת ממנו כשחקן חזק יותר משמעותית. דווקא בזמן משבר החשיבות של חשיבה מסודרת ומתודולוגית ושל שקילת אלטרנטיבות נכונה היא קריטית. למרות תחושת הפניקה וקוצר הזמן, היכולת לקחת נשימה, להירגע ולחשוב בקור רוח ובצורה מסודרת היא נכס שאין שני לו.

למידע נוסף ועדכני בנוגע להתמודדות עסקית בצל הקורונה בבלוג ייעודי של BDO>>

כתבות נוספות:
פילת 8 - ניהול קהילות

ניהול קהילות

ניהול קהילות הוא אחד הכלים המשמעותיים העומדים היום בפני מנהלים לשמירה על קשר עם לקוחות.
לא רק מנהלי שיווק, גם מנהלי משאבי אנוש מנהלים קהילות פנים ארגוניות ככלי לקידום תהליכים, קידום חדשנות, שיתוף עמיתים ולמידה מתמדת.
הקורס חושף את המשתתפים למתודות השונות והמגוונות לניהול קהילה, יצירת שיתוף, למידה והתפתחות, לקהילות העתיד, לפלטפורמות הטכנולוגיות המאפשרות בנייה ושימור קהילות, תפקיד מנהל הקהילה ומאפיינים של קהילה טובה. הקורס מציג מקרי בוחן כמו גם השתתפות של מנהלי קהילות החושפים את ניסיונם, האתגרים בדרך וההזדמנויות העסקיות והחברתיות המתפתחות בפנינו.

  • מרצה: ליאת ורדי בר ועידית ביטון
  • 3 מפגשי live
  • מועד: 26/4 + 3/5 + 10/5, בין השעות: 17:00- 20:00
  • מחיר: 2,000 ₪ כולל מע"מ
  • המחיר לאחר הנחה מיוחדת של 25% לנרשמים לאתר גלובס: 1,500 ₪ כולל מע"מ
  • להרשמה השאירו פרטיכם בעמוד הרישום.
תקופת ה-COVID-19 מציפה אתגרים בתחום האיקומרס / צילום: Shutterstock/א.ס.א.פ קרייטיב

המייל האחרון של המשלוחים והקשר שלו לקורונה

מאת: יעל קנדר, מנהלת BDO DIGITAL

תקופת ה-COVID-19 מציפה אתגרים שהיו שם אך בעצימות גבוה יותר, כגון אתגר ה-Last Mile Delivery שבו חברות נתקלות בניסיון לספק את בקושי האיקומרס העולים ● סקירת דוגמאות לפתרונות המוצעים בעולם ממודל ה-Crowdsourcing ועד אוטומציה לתהליכים ● רשימת טיפים והצעות לאיך משפרים את החלק הכי חשוב במסע אל הלקוח

למאמר המלא>>

הרשמו לניוזלטר נשים בהייטק
נרשמת בהצלחה לניוזלטר