אנושיות בביזנס: סוד ההצלחה של סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט

מה הפך מהנדס הודי צנום למנכ"ל־על? ואיך הוא הצליח להפוך חברה שנואה למעסיקה מבוקשת? • מבט מקרוב לעקרונות הניהול של סאטיה נאדלה, מנכ"ל מיקרוסופט

איור: חן ליבמן
איור: חן ליבמן

בעולם פוסט קורונה התערער שוב שיווי המשקל העדין בין חברות ותאגידים לטאלנטים. בשנים האחרונות, עקב מחסור בידיים עובדות בכלל, ובמוחות ומנהלים בפרט, נטבע המונח "המאבק על הטאלנט" וההומור של מגייסים היה: "הסתיימה המלחמה עם הטאלנטים. הם ניצחו". הקרב על הטאלנט התקרב לקרב על זמנם וממונם של לקוחות, וחברות השקיעו סכומי עתק בסלי תגמולים יצירתיים, במיתוג מעסיק ובהשקעת זמן וכסף בשימור אנשים טובים. הקורונה אומנם גרמה לכולנו להבין כי ביטחון תעסוקתי, שנתפס כסוג של תגמול שאבד עליו הכלח, עושה קאמבק ובגדול, אולם בכל זאת ניתן להתבונן על הנושא ממבט מעט שונה. המבט נוגע בבסיסי מוטיבציה של עובדים טובים, בסדרי עדיפויות של דור ה-Y ובעיקר בקשר בין תוצאות עסקיות להנחות יסוד של מנהלים ולתרבות ארגונית.

עד שנת 2014 הספיקה מיקרוסופט לבסס את מקומה בעולם כמעצמת-על. חברה מוכרת אשר כולנו צרכנים, במודע או שלא במודע, של מוצריה. באותה שנה מצבה בבורסה היה בכי רע, ומצבה בשוק היה רע כמעט באותה מידה. היא הייתה ידועה כחברה שאנשים אוהבים לשנוא, בעלת מוניטין של גוף דורסני, יהיר ומתנשא, אשר מתקשה להדביק את התשואה למשקיעים, מתקשה לגייס ולשמר טאלנט, נתבע באינספור תביעות על שימוש לרעה בכוחו כמונופול ומפגר, טכנולוגית, אחרי מתחרים חזקים כמו גוגל או IBM.

לאחר חצי שנה של חיפושים להחלפת המנכ"ל דאז, סטיב באלמר, החליף אותו מועמד פנימי. באופן סימבולי, ההחלפה הייתה בין באלמר, שהגיע מעולם המכירות, לסאטיה נאדלה, שהגיע משורה של תפקידי ניהול בגופי הפיתוח. בנוסף להיותו אדם צנום וביישן, נאדלה הוא הודי. הוא נולד בהיידראבד, עשה תואר ראשון בהנדסה בהודו ועבר לארה"ב על מנת להשלים תואר שני, ובמהלך לימודיו החל לעבוד בחברות טכנולוגיות ונשאר בארה"ב.

תוצאות, אבל לא רק. בשנת 2018 הוכתר נאדלה כ"מנכ"ל הטוב ביותר מבין החברות הגדולות באמריקה" וזאת בין היתר על סמך ציטוטים אנונימיים של עובדי החברה, אשר דיברו בשבחו וציינו את אמונם בו כמנהיג ואת הערכתם הגדולה לכברת הדרך שהוא הוביל בה את החברה. מה עשה אותו כזה? מה גרם למהנדס הודי צנום להיתפס כמנכ"ל-על? מה גרם לחברה שנואה להפוך לחברה שמככבת תדמיתית כמעסיקת-על מבוקשת?

התשובה, שתינתן על-ידי בעלי המניות, תתייחס להצלחה העסקית, המבוססת על הימורים אמיצים ונטילת סיכונים ביציאה מתחומי טכנולוגיים מסורתיים ואימוץ טכנולוגיות חדשניות כגון מחשוב ענן ובינה מלאכותית. הם עלו על גל של הצלחות. במהלך שנות כהונתו המניה הכפילה את עצמה ב-300%. אחרי שנים של דשדוש מול גוגל ואחרים היא פעלה נכון וחזרה למובילות טכנולוגית בתחומים שונים. "השורה התחתונה" תמיד נחשבת ואין מנכ"ל שיכול לברוח מזה. תוצאות-תוצאות-תוצאות.

יש מי שיגיד, שטאלנטים מעוניינים לעבוד בחברה הנתפסת כמצליחה. כזו שהשכר בה גבוה (ובטוח), חברה שכאשר אתה חלק ממנה, אתה יכול להתנשא מעל קבוצת השווים שלך ביום שישי בסלון. אולי, ואולי לא. ייתכן שחלק מגורמי המשיכה נעוצים במשהו אחר מאשר מוניטין, משכורת בטוחה או מחיר המניה, כמו למשל בתהליך פנימי, שאותו מוביל נאדלה, לשינוי די.אן.איי, הידוע בשם תרבות ארגונית.

פרופ’ פיטר דרוקר המנוח אמר ש"תרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר". נאדלה האמין לו והביא לחברה שינוי מהותי בתפיסות עולם. במקום תפיסה של I know it all, הוא הביא את תפיסת I want to learn it all. את השחצנות החליפה ענווה, ואת היהירות - למידה. הוא קורא לזה growth mindset Do not be brilliant; Be curious.

קודם כול, דוגמה אישית. כשנאדלה ביקר בישראל הוא ביקש לפגוש את עובדי החברה והקשיב בתשומת לב להם ולרעיונות שלהם. העדפתו לשמיעת אנשים סקרנים על פני אנשים מבריקים מפורסמת, ואומרים שהוא קורא עשרות ספרים בחודש. ישיבות ההנהלה שלו מתחילות עם שאלה שעל כל חברי ההנהלה צריכים לענות: "איזה דבר חדש למדתי השבוע?" - והוא מקשיב.

הערכים החדשים שהטמיע הם הוגנות, כבוד ותחושת ביטחון שיש על מי לסמוך. תפקיד המנהיג העסקי, מבחינתו, הוא להוות דוגמה לעובדים, לדאוג להם, לראות אותם ולסייע להם להגשים את עצמם. בעיניו, למנהלים זוהי זכות להיות מסוגלים לסייע לאנשיהם להבין ולממש את הפוטנציאל שלהם. הוא לא נאיבי. מנכ"ל נמדד על תפוקות, אולם נאדלה מעודד את המנהלים שלו להבין את הקשר בין פיתוח מרב פוטנציאל של כל עובד נתון לבין הרווח שמפיקים ממיצוי הפוטנציאל הן בעלי המניות והן כל תושבי כדור הארץ.

בתקופה שבה שוק העבודה משתנה ואנשי דור ה-X מפנים את מקומם לדורות הבאים, הוא עונה על כמה פרמטרים שמאוד חשובים לדורות הצעירים: הוא מגדיר התפתחות טכנולוגית בעשייה, שאמורה לעשות טוב בעולם, תוך התייחסות מפורשת לעולם השלישי. הוא מדבר על חזון וערכים, אבל בו זמנית שם דגש גם על הפרט והתפתחותו. הוא מדבר על החזרת האנושיות לעסקים ועל שימוש בכוח של התאגיד הענק לטובת אנשים והאנושות. ומעל הכול: הוא נותן דוגמה אישית. מה שהוא אומר, הוא הראשון ליישם. בעולם מלא שחיתות, "פייק ניוז" ומנהיגים כוחניים, הטאלנט צמא לקול הזה, ומיקרוסופט, תחת ניצוחו, נחשבת בעולם כולו לאחד המקומות המבוקשים ביותר לעבוד בהם, גם אצלנו. 

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה

ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.

ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.

המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il

יומן קורונה:
ניוזלטר יומי על כל מה שצריך לדעת
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988