"אני בדרך כלל האדם האופטימי בחדר. לא במשבר הנוכחי"

יובל שחר, משקיע ויו"ר חברת Team8, מספר בראיון ל"גלובס" מה למד ממשברים קודמים ("צריך תגובת יתר"), מדבר על מודל הקמת החברות של Team8 ("גיחכו עלינו") ומתייחס לבעיות בתעשייה: "קרו דברים שהם איוולת - הרבה כסף נשפך כדי לקדש צמיחה בכל מחיר" • האזינו

יובל שחר, משקיע ויו”ר חברת Team8 / צילום: סקוט ווגנר
יובל שחר, משקיע ויו”ר חברת Team8 / צילום: סקוט ווגנר

יובל שחר היה בתעשיית ההייטק בשלושת המשברים הגדולים האחרונים. לפני 20 שנה, כשהתפוצצה בועת הדוט-קום, הוא היה עם חברה בת שנה שהקים בשיא הבועה, עם פתרון טכנולוגי מוצלח אך לקוחות בלי יכולת לשלם בעבורו. במשבר הפיננסי של 2008 הוא היה בתאגיד אמריקאי, סיסקו, שם חווה התמודדות שונה, של ספינה גדולה שמתאימה את עצמה למציאות חדשה. למשבר הזה הוא הגיע בתור משקיע ויו"ר של חברת Team8, שמקימה חברות ומשקיעה בהן. שלושה משברים, שלוש פוזיציות שונות.

"אני בדרך-כלל מגדיר את עצמי כבן אדם הכי אופטימי בכל חדר שאני נמצא בו. אני מוצא את עצמי בשיחות עם יזמים יותר צעירים, כשאני לא כל-כך אופטימי לגבי כמה מהר המשבר ייגמר", אומר שחר בראיון לפודקאסט "רוד שואו". "בטווח הנראה לעין, בוודאות יהיו ללקוחות פחות כסף. עולם התעופה, למשל, נמצא במשבר נוראי. לבואינג לבד יש 700 ספקים על סף קריסה, ויש הרבה חברות הייטק שמוכרות לאותם ספקים. המעגלים האלו רק מתחילים להתגלגל וזה לא יייפתר בשנה-שנתיים הקרובות".

אתה מרגיש שהדור הצעיר לא מפנים שיש משבר? מה אתה מייעץ להם?
"יש יזמים ששואלים: 'מה, אני צריך לפטר חצי חברה? אני צריך כסף לשלוש שנים? אני אומר ליזמים שלושה דברים: משבר דורש תגובת יתר, מכיוון שאנחנו לא יודעים את מימדי המשבר, העומק שלו ואורכו, ולכן מה שהם יגדירו כתגובת יתר, עוד עלול להתברר כתגובת חסר. דבר שני, לעשות גם תקשור יתר. לתת לאנשים מסביבם תחושה שהם יודעים לאן זה הולך. והדבר השלישי - שקיפות, דבר שאני מאמין בו באופן כללי ובטח במשבר. זה נותן לאנשים את היכולת להתמודד.

"אני דוחף יזמים לתת הערכה מאוד מפוכחת של איפה אנחנו נמצאים. יש הנחות מקלות לפיהן סין כבר יצאה מהמשבר, הקיץ יאט את הקורונה והאמריקאים לפני בחירות ויהיה הרבה כסף - הכל טוב ויפה. אבל אם במקרה טעינו, אנחנו נצליח להתאושש גם אם הגבנו יותר מדי. ההיפך לא בהכרח נכון, חברות עלולות להימחק".

"ישראלים נוטים לדחות פיטורים"

הקמת סטארט-אפ בשיא בועת הדוט-קום - כמה זה מלחיץ כשאתה רואה את העולם הטכנולוגי קורס, ולך יש כסף שגייסת ממשקיעים, עובדים, ופתרון שאתה לא יודע אם מישהו יקנה אותו?
"יש משהו מאוד מאתגר בלצאת לדרך כשהשוק מאוד בועתי, ולחוות פיצוץ בועה כזאת זה קשה. חברת פי-קיוב שהקמנו ב-1999 פיתחה טכנולוגיה שעזרה לספקי אינטרנט לתעדף ולייעל תעבורת רשת, נגיד להעדיף וידיאו על אימייל, שלא נורא אם יתעכב עוד כמה שניות. בתקופת הבועה לא חשבו שזה מעניין - חברות התמקדו בגידול במספר לקוחות ובנתח שוק, דברים שגם בתקופה האחרונה שמענו עליהם, זה מאפיין כל בועה. אז יום אחד משכו את השטיח, אבל במקרה שלנו התחלנו לפרוח בזכות פיצוץ הבועה כי הלקוחות שלנו הבחינו שפחות אטרקטיבי להפסיד על כל לקוח והחלו לחפש מודלים חדשים.

"הדבר הראשון שצריך לקרות זה להפנים שאתה במשבר. ביזמים ישראלים טבועה תפיסת 'יהיה בסדר', נטייה להגיד ש'כמה גרוע זה יכול להיות?'. לוקח שנייה להפנים שיכול להיות שנכנסת פה לאירוע מתגלגל של שנים, לא שבועות וחודשים. זה היה נכון ב-2000, ב-2008 ואני חושב שגם היום. אבל בזמנו בפיק-קיוב הבנו שקרה משהו מאוד עמוק והגבנו יחסית מהר. נאלצנו לפטר 20%-30% מהאנשים, שזה תהליך קשה, בטח ליזמים ישראלים. הישראלים בונים משפחה לוחמת ונוטים תמיד לדחות את הצורך לפטר אנשים, בטח בצורה המונית.

"בנוסף, שינינו כיוון. הפיצוץ של הבועה בארה"ב היה כל-כך חזק שהלקוחות שלנו היו צריכים את מה שעשינו, אבל לא היה להם כסף, היו להם צרות גדולות יותר לטפל בהן. בסוף התרוממנו בכלל דרך אסיה ואז המשכנו לאירופה ולארה"ב".

מה עם הלחץ?
"אני חושב שפה לקבוצות חזקות יש יתרון על יזמים בודדים חזקים. כי בסוף קבוצה עוזרת לקבל החלטות קשות. יזם זה תפקיד בודד, כי אתה לא יכול לחלוק את הכול עם צוות הניהול כי הוא חלק מהמשוואה; אתה יכול לחלוק את הצרות שלך עם הדירקטוריון אבל גם לא הכול, כי בסוף הם ישפיעו על ההחלטות שיתקבלו; אתה יכול ללכת הביתה ולחלוק את הצרות שלך עם בן/בת זוג שלך, אבל הם לא באמת מבינים מה אתה רוצה מהם. בסוף אתה עומד לבד וצריך לקבל החלטות. אני חושב שבתקופות כאלה תחושת הקהילה היא מאוד חשובה. ב-Team8 יש לנו קבוצה של חברות שהן סוג של משפחה, אנחנו יושבים איתם פעם בשבועיים ומתייעצים".

מה למדת מ-2008 על הדינמיקות של החברות הגדולות במשבר?
"בחברות גדולות יש שולי טעות קצת גדולים יותר. כן היינו צריכים לפטר וזאת אף פעם לא חוויה טובה. אולם אין ספק שלהיות בחברה קטנה כשאתה צריך להוביל צוות ועוד אין לך שומנים, וגם לא גב פיננסי מספיק גדול, זאת חוויה יותר קשה".

מה דרוש ליזם כדי לעבור את המשבר?
"אומרים שהגאות מרימה את כל הסירות. השוק ייקח אותך קדימה אם אתה מנהל מצוין, אבל יכולות המנהיגות שלך פחות טובות, או לחלופין אם אתה לא מנהל גדול אבל יודע להתוות כיוון ולקבל החלטות. במשבר אתה צריך גם מנהיגות וגם יכולות ניהול, ולהרבה יזמים אין את השילוב הזה. לי היו יכולות מנהיגות הרבה יותר טובות מיכולות ניהול. אני מנהל בינוני ומטה, זה פשוט דורש יותר מאמץ ותשומת-לב".

"לא הייתי משקיע בפייסבוק"

אומרים שמבחינת תעשיית ההייטק, המשבר הנוכחי הרבה יותר דומה למשבר בשנת 2000.
"נכון. 2008 היה משבר יותר פיננסי. משבר 2000 התפוצץ על המגזר הטכנולוגי כי נוצרה בועה בעיקר סביב החברות הטכנולוגיות. הן היו מוערכות ביתר מטורף והיה יותר מדי כסף שניסה לזרום לשוק. המשבר הנוכחי הוא לא בדיוק משבר הייטק, אבל בעיניי היינו קצת בבועה בהייטק בלי קשר למשבר. היו סימנים של הערכות יתר, עודף כסף שזורם לשוק ומצמיח חברות שלא לכולן יש בהכרח זכות קיום. הקורונה, כהשפעה צדדית, עושה בזה סדר. אני גם חושב שמשברים עוזרים, שלא בכוונה, לטייב קצת את החדשנות העולמית, לחדד אותה למקומות שבאמת צריך אותה ולחזור לנקודת התחלה טובה יותר".

כולם ידעו שיש בועה, אבל כולם המשיכו להשקיע. גם הקרנות הטובות בעולם השקיעו בסטארט-אפים בלי זכות קיום.
"פיטר לינץ' פרסם ספר על וול סטריט שבו אמר: 'אני אסביר לכם איך להבין שהבועה עומדת להתפוצץ'. בפתח דבר שלו הוא סיפר שבזמן שהבועה ב-1987 התפוצצה, הוא היה ביאכטה שלו בים כי הוא פשוט לא ראה את זה בא.

"תמיד לפני שבועה מתפוצצת, כולם בתוך הבועה יודעים שזאת בועה. אבל באיזשהו מקום הם אומרים לעצמם: זה יכול להימשך עוד הרבה זמן. מבחינת הקרנות, אם השקעת בחברה במכפילים לא הגיוניים בשווי של חצי מיליארד דולר ואחרי שנה מכרת אותה במכפילים לא הגיוניים בשווי של 1.5 מיליארד דולר - אז עשית מלא כסף. כל עוד המוזיקה מנגנת, אז זה עובד".

משקיעי הון סיכון הם אומנם משקיעים פיננסים, אבל זה בעצם לגלגל את הבלוף ולקוות שהוא לא יתגלה במשמרת שלי.
"אני מבין מה אתה אומר. לכן אם הייתה לי את ההזדמנות בזמנו להשקיע בפייסבוק - לא הייתי משקיע. זאת הייתה חברה כמעט בלי הכנסות בשווי של מאות מיליונים. הרבה דברים הם לא בלוף וחלק אתה יודע רק בדיעבד. מי שכותב את ההיסטוריה, זה המנצחים - השקעת באוכל לכלבים דיגיטלי, יום אחד זה הפך להיות חברה שמגלגלת הכנסות של מיליארדים, ואז אתה כותב את הספר על איך תמיד ידעת שאוכל דיגיטלי לכלבים יהיה העתיד".

מנהלים חונכו לשים דגש על צמיחה מהירה ועכשיו הם צריכים לקצץ הוצאות. האם הם מסוגלים לעשות זאת, ואולי בכלל צריך לערער את התפיסה הזאת?
"הפרדיגמה של צמיחה מהירה נולדה כי בעולם שבו אנו חיים היום, דור טכנולוגי זה שנתיים-שלוש, אז אם אתה לא מגיע מהר לשוק, עוד שנתיים-שלוש כבר יהיו חברות חדשות שייצאו לדרך ויתחילו אולי ממקום יותר נכון ממה שאתה התחלת. הצמיחה היא חשובה, זאת גם אינדיקציה לכך שהעולם צריך את מה שאתה רוצה. אנחנו לא בעולם שבו אתה יכול יכול לקחת לעצמך עשר שנים כדי להוציא מוצר לשוק.

"אבל קרו בשוק דברים שהם סוג של איוולת - הרבה כסף נשפך כדי לקדש צמיחה בכל מחיר. הרבה חברות הוקמו כדי לצמוח ולא יכולות לעבור לרווחיות בטווח הנראה לעין, וכעת יהיו פחות כאלו. עם זאת, יש חברות שיכולות להפסיק לשים דגש על צמיחה מהירה ולעבור לרווחיות. הן עושות זאת כדי להפוך להיות כמה שיותר מהר השחקן המשמעותי בשוק, והן ימשיכו לקבל מכפילים גבוהים". 

Team8 - הקבוצה שמחפשת בעיות גדולות

חברת Team8 פיתחה מודל השקעות ייחודי - במקום לגייס הון ממשקיעים ולהשקיע אותו ביזמים שמציגים בפניה את החברות שלהם, היא בחרה לעבוד אחרת - לאתר בעיות, לחשוב על פתרונות ואז למצוא יזמים להקים איתם את החברה. במקביל, ב-Team8 בנו צוות של כ-40 עובדים שמסייע לחברות בפיתוח עסקי, במכירות, בגיוס כוח-אדם וכו'. החברה הוקמה ב-2014 על ידי יוצאי 8200, נדב צפריר, שהיה מפקד היחידה, ישראל גרימברג, לשעבר מפקד יחידת הסייבר ביחידה, ולירן גרינברג. שחר, היום יו"ר פעיל, תמך בחברה מהיום הראשון.

"פגשתי את נדב צפריר קצת אחרי שעזב את היחידה, ודיברנו על מה קורה עם היזמים אחרי שהם משתחררים מצה"ל. אני בתור משקיע ראיתי הרבה חברות עם יזמים מבריקים שכולם רצו להקים חברה אבל עוד לא צברו בחיים נקודת מבט מספיק רחבה, ואז הם פתרו בעיה קטנה יחסית ונמכרו ב-150 מיליון דולר. הרגשתי שזה בזבוז. נדב בא מהיחידה ואמר לי: 'הייתה לי מאסה קריטית של אנשים שיכולה לפתור כל בעיה ביקום בערך, ואז הם משתחררים ופותרים בעיות קטנות'. ככה הרעיון של Team8 החל להתגלגל.

נדב צפריר, Team8 / צילום: חנן גרינבלט
 נדב צפריר, Team8 / צילום: חנן גרינבלט

"כשהקמנו את Team8 והחלטנו להקים חברות באופן סדרתי, אז בהתחלה גיחכו עלינו, קצת בצדק, כי אמרו: 'קשה למצוא רעיון טוב אחד, ואתם תמצאו ברצף הרבה רעיונות טובים?'. הסברנו שאנחנו לא בביזנס של מציאת רעיונות אלא שבנינו מתודה שלוקחת בעיות גדולות, מבינה אותן ומוצאת דרך לפתור אותן. אומרים שצריך כפר שלם כדי לגדל ילד ואנחנו חשבנו שצריך כפר שלם כדי לגדל סטארט-אפ. לכן אנחנו משתפים פעולה עם מנהלים של חברות גדולות מכל העולם, והם עוזרים לנו לוודא שאנחנו הולכים לבנות משהו אמיתי ולאחר מכן מחפשים חורים בצורת החשיבה שלנו ומספקים תובנות נוספות.

"לוקח לנו שנה-שנה וחצי כדי לבנות חברה - מהחיפוש אחר בעיה ועד הקמת הצוות. יש לנו הזדמנות שליזמים אחרים אין, של ניהול שיח הרבה יותר אסטרטגי. יכול להיות שנאתר בעיה שמבחינת החברות היא במקום ה-100 ברשימה, אבל אז כשהתחיל הדיאלוג הם הבינו שזאת בעיה גדולה, ויש בעיות שהלקוחות שלנו אומרים לנו שאף אד לא מטפל בהן. אנחנו מרגישים שאנחנו מורידים את רמת הסיכון באופן משמעותי לפחות בשלוש קטגוריות מרכזיות - צוות, טכנולוגיה ושוק".

אתה שמח שהגעת למשבר במודל של Team8 ולא של קרן רגילה?
"כן. החברות שלנו ממומנות היטב ומראש צמצמנו את הסיכון, החברות בנויות על קרקע מוצקה. לגבי המודל הקלאסי, קרנות מגייסות קרן אחרי קרן ויש מתאם מאוד גדול בין התוצאות של הקרן לבין השנה שבה התחלת אותה. קרנות שהשקיעו הרבה כסף בשנתיים האחרונות - התוצאות שלהן יהיו לדעתי פחות טובות. מי שישקיע עכשיו יקבל הזדמנות להשקיע בחברות מאוד טובות, חלקן ברמות שווי יותר ריאליות. הקטגוריה של הון סיכון נולדה בשנות ה-70 וה-80, כשהיה קשה להשיג הון ויזמים שרצו לבנות חברה עמדו בתור. היום הון הוא קומודיטי, יש הרבה יותר מדי כסף שמנסה להיכנס להקמת חברות טכנולוגיה והמצרך הנדיר הוא טאלנט. לצוות יזמים חזק שיוצא לא תהיה בעיה לגייס כסף, ואתה מקבל שותפים, שהם לפעמים באמת חזקים עם ניסיון חיים שיכולים להדריך אותך. אולם במודל הקלאסי של הון סיכון אי-אפשר לבנות צוותים של 40 איש, ובעתיד 100-200 איש שעובדים 100% בשביל החברות".

"הייתי רוצה שנשב על פלטפורמה רחבה של אנשים הכי טובים בכל התחומים וביחד איתם נבנה שורה של חברות במודל חדש, שבו אנחנו מצמצמים את הסיכון ומייצרים מודל שלא נמדד כפורטפוליו, כלומר, הרעיון הוא לא להשקיע ב-30 חברות, ששתיים מאוד יצליחו ויתנו תשואה, וכמה יימחקו. אנחנו רוצים להחזיר תשואה גבוהה למשקיעים שלנו, אבל גם להעמיד בישראל שורה של חברות גדולות ועצמאיות, שלא עושות אקזיט".

בשנה שעברה פרסמנו שגייסתם את רקפת רוסק עמינח, לשעבר מנכ"לית לאומי, כדי להוביל פעילות פינטק. מאז לא התייחסתם לכך.
"אנחנו בטים8, המהות של מה אנחנו עושים זה להקים חברות בתחומים של תשתיות לחברות טכנולוגיה גדולות. אנחנו חושבים שהמודל מתאים גם לעוד תחומים ויכול להיות שנבנה חברות גם לתחומים כמו פינטק, בריאות דיגיטלית ועוד. אם זה יקרה - נשמח כמובן לספר על זה כולם". 

גלובס טק:
רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא?
הרשמה
הרישום נכשל
✓ הרישום בוצע בהצלחה!
צרו איתנו קשר *5988